Управление эффективностью организации

Управление эффективностью деятельности (английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

Начиная с 1992г. на управление эффективностью деятельности очень сильно повлияло развитие концепции Сбалансированной системы показателей/balanced scorecard. Обычно менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Эти шаги те же, что мы можем видеть в концепции CPM, и как результат, сбалансированная система показателей наиболее часто используется как фундамент системы управления эффективностью в организации.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

О терминах

В литературе можно встретить несколько англоязычных терминов, означающих одно и то же:

• CPM (Corporate Performance Management)
• BPM (Business Performance Management)
• EPM (Enterprise Performance Management)

Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру — СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

История

Первые ссылки на управление эффективностью присутствуют в трактате «Сунь Цзы Искусство войны». Сунь Цзы утверждает, для того, чтобы победить в войне, император должен владеть полной информацией о своих сильных и слабых сторонах, как и о сильных и слабых сторонах противников. Параллели между задачами бизнеса и войны включают:

- сбор данных – как внутренних, так и внешних,

- анализ данных (распознание систем, структур, моделей и значений данных),

- принятие решений и формирование воздействий в соответствии с результатами анализа.

Цикл управления эффективностью

CPM – это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»

СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т.д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии.

СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность, и, в завершении, поместить в эти результаты в контекст стратегии с тем, чтобы их можно было интерпретировать в терминах достижения поставленных целей.

Три уровня CPM Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью

Уровни управления эффективностью

Уровни по нисходящей ветви цикла:

• Моделирование стратегии и коммуникация
  • Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей)
  • Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений
  • Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев
  • Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах
• Процессно-ориентированное планирование
  • Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек
  • Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов
  • Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление ‘узких мест’, не позволяющих наращивать обороты
  • Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач
• Бюджетирование
  • Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений
  • Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам
  • Версионность бюджетов, сценарный анализ

Уровни по восходящей ветви цикла:

• Консолидация, отчётность и анализ
  • Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты
  • Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин
  • Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности
• Функционально-стоимостной анализ
  • Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж
  • Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности
  • Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов
  • Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными
• Карты балльных оценок и обратная связь
  • Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми
  • Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных.

Методология

Существуют различные методологии для внедрения управления эффективностью деятельности. Их применение дает компаниям структуру (декомпозиции сверху вниз), с помощью которой увязываются планирование и выполнение, стратегия и тактика, цели предприятия и его структурных единиц (business-unit). Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма (Six Sigma strategy), Сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), расчет себестоимости на основе операций (activity-based costing (ABC)), Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), экономическую добавленную стоимость (Economic value added), систему интегрированной стратегической оценки (integrated strategic measurement) и Теорию Ограничений (Theory of Constraints).

Сбалансированная система показателей – наиболее широко используемая методология для управления эффективностью деятельности.

Методологии сами по себе не могут обеспечить полного решения потребностей предприятия в управлении эффективностью. Они действуют только при тесной интеграции с фундаментальными процессами управления эффективностью.

Ссылки

• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А. Мироненко, эксперт в области CPM
• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 2» А. Мироненко
• «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики», Гэри Кокинз
• «Управление инициативой сотрудников: "Врачу исцелися сам!"», "Сфера" №4, 2002 г.